For­stjóri Isavia: „Ein af mínum glímum er forðunarhegðun“

Sem eins og svo margir þaulreyndir stjórnendur hafa farið í gegnum eftirfarandi:

Góða stefnumótunarvinnu.

Innleiðingu sem ekki tekst.

Enda sýna rannsóknir að í 70-80% tilvika, ná vinnustaðir ekki að innleiða þá stefnu sem ætlunin er að innleiða.

„Ég fór því að velta fyrir mér: Hvað þarf eiginlega til? Því við vorum, og erum enn, að gera frábæra hluti og reksturinn að ganga vel. Samt var alltaf þessi tilfinning að trufla mig. Um að við gætum jafnvel náð enn meiri árangri. Ég vissi bara ekki hvernig,“ segir Sveinbjörn og bætir við:

Þar til að ég áttaði mig á því að til þess að innleiðing á stefnu tækist, þyrftum við að byrja á því að breyta menningunni sem hér hefur ríkt, ekki bara í orði heldur á borði. 

Á þeirri vegferð höfum við nú verið í tvö ár, en hún felst meðal annars í því að við þurfum að horfa inn á við og átta okkur á því hvað þarf að breytast hjá okkur sjálfum.“

Í Atvinnulífinu í gær og í dag er fjallað um breytingu á vinnustaðamenningu, með áherslu á hvað þarf til hjá stjórnendum þannig að innleiðing á nýrri stefnu takist.

Gamla verkfærakistan

Sumarið 2019 var Sveinbjörn ráðinn forstjóri Isavia, en hann hafði þá áður gegnt starfi framkvæmdastjóra fjármálasviðs Isavia frá árinu 2013.

„Ég þekkti því fyrirtækið og innviðina og kunni alveg á þessi verkfæri sem maður hefur lært í gegnum tíðina að nota. Til dæmis í tengslum við stefnumótunarvinnu og skipulag fyrirtækja.“

Sveinbjörn þekkti það hins vegar líka að innleiðing nýrrar stefnu tekst í fæstum tilvikum eins vel og hún þyrfti.

„Lengi vel taldi ég skýringuna okkar vera þá að innan Isavia væru svo gjörólíkar einingar að við værum einfaldlega ekki að ná að setja fram stefnu sem hentaði þessum ólíku einingum. Fljótlega eftir að ég tók við sem forstjóri Isavia fékk ég það samþykkt hjá stjórn Isavia að skipta rekstrinum upp í mismunandi rekstrareiningar, sem fljótt sýndi sig sem heillaskref en eftir á að hyggja voru ólíkar rekstrareiningar ekki stóra ástæðan fyrir því að ekki tókst betur til við stefnuinnleiðingar.“

Í kjölfarið var farið í stefnumótunarvinnu.

„Sem var frábær vinna, unnin af frábæru fólki. Ég var rosalega ánægður með þær niðurstöður sem stefnumótunarvinnan skilaði. Ég var hins vegar með sterka tilfinningu fyrir því að innleiðingin myndi ekki takast eins vel. Því hvað gerist jú oftast eftir svona vinnu? Við förum aftur á sjálfstýringuna, það er brjálað að gera hjá okkur öllum, við hegðum okkur eins og áður og á endanum áttum við okkur á því að það breyttist lítið sem ekkert.“

Sveinbjörn fór þó snemma að líta inn á við með ýmislegt.

„Ég man til dæmis eftir því að hafa tekið ákvörðun um að koma fram með ákveðna auðmýkt í fjölmiðlaviðtölum. Því ímynd Isavia var þess eðlis að ég taldi auðmýkt einfaldlega þurfa til þess að endurspegla betur hver við erum í raun sem hér störfum. Hvernig við vinnum og hugsum.“

Almennt var Sveinbjörn þó ánægður með rekstur Isavia. Á árunum fyrir heimsfaraldur jókst farþegafjöldinn gífurlega, sama má segja um afköstin og arðsemi fór fram úr væntingum.

Til viðbótar er Keflavíkurflugvöllur sá flugvöllur í Evrópu sem náði sér einna hraðast á strik aftur eftir heimsfaraldur. Flugvöllur sem erlendir aðilar hafa horft til og spurt: Hvernig fóru þau að þessu?

„Þegar ég lít til baka sé ég samt að það var sóun í mörgu hjá okkur. Ekki vegna þess að vinnan okkar var léleg eða við ekki að gera rétta hluti. Heldur frekar það að þegar ég fer að hífa upp viðmiðin og setja sér markmið um að ná enn meiri árangri, sér maður oft betur hvernig maður var kannski að beita sér á rangan hátt miðað við það sem maður gerir nú.“

Eins og hvernig?

„Ég nefni sem dæmi þessa einræðishegðun sem þekkist víða. Þar sem við tökum ákvarðanir og framkvæmum hluti án þess að ræða þá við aðra og svo framvegis. Ég sjálfur gerði þetta mjög oft og sá ekkert athugavert við það. Enda var þessi hegðun vel meinandi. Í dag myndi ég samt vinna marga hluti öðruvísi.“

Nýja upphafið: Menningarvegferðin

Sem stjórnandi var Sveinbjörn vakandi yfir því sem flestir stjórnendur leggja áherslu á að takist vel fyrir starfsmannahópinn.

„Að efla liðsheildina með góðum peppfundum, vel heppnuðum starfsmannapartíum eða árshátíðum og þar fram eftir götunum.“

Þetta eru mikilvægir þættir en þegar allt kemur til alls, eru þetta þó ekki hlutirnir sem telja.

„Því þegar það kemur að því að hreyfa við nálinni, eru það ekki þessi partí sem eru að fara að breyta menningunni sem slíkri.“

Fyrir nokkrum árum kynnist Sveinbjörn Dönum sem meðal annars starfa sem ráðgjafar á sviði vinnustaðamenningar.

„Þau voru ekki að vinna fyrir okkur á þessum tíma eða neitt þvíumlíkt. En það var samt í samtölum við þau, sem mér fannst ég loks fatta það sem þurfti til og ná þessu Aha mómenti,“ segir Sveinbjörn og bætir við:

„Sem í raun er sú sannfæring mín að til þess að geta innleitt stefnu, þarf fyrst að breyta menningu vinnustaðarins þannig að menningin styðji við þá stefnu sem ætlunin er að innleiða,“ segir Sveinbjörn og bætir við:

Fyrir mig, gamla fjármálastjórann, var þetta eins og að vera loksins kominn með svarið í excel. Mér fannst þetta algjörlega blasa við. 

Þess vegna tókum ég þá ákvörðun að fresta innleiðingunni á nýju stefnunni. Það er verkefni sem er að fara af stað núna. 

Fyrsta skrefið okkar var hins vegar að líta inn á við og skoða hverju við þyrftum að breyta hjá okkur sjálfum.“

Með öðrum orðum: 

Í stað þess að fara strax í innleiðingu stefnunnar, var ákveðið að fara menningarvegferð.

Til viðmiðunar var stuðst við aðferðarfræði fyrirtækisins Human Synergistics International. Hún felur meðal annars í sér að reglulega eru framkvæmdar kannanir á meðal starfsfólks Isavia, sem mælir einkennandi hegðunarstíla sem í grunninn móta þá vinnustaðamenningu sem ríkjandi er.

Þessir hegðunarstílar eru oft ómeðvitaðir hjá okkur.

Sem dæmi má nefna forðunarhegðunina sem Sveinbjörn hefur fundið út að er að há honum og er hegðun sem hann vill breyta hjá sér, sem felur meðal annars í sér þá hegðun að fólk forðast að stíga inn í persónuleg átök og að eiga mikil samskipti.

Forðunarhegðunin fellur undir menningu sem kallast Óvirk menning, en hún innifelur þætti eins og: Velþóknun, fastheldni, ósjálfstæði og forðun.

Menninginbragurinn sem menningarvegferð Isavia snýst hins vegar um að ná kallast Uppbyggjandi menning, en einkenni hennar eru meðal annars:

Árangur

Sjálfsþroski

Hvatning

Góð tengsl

Enn önnur menning, kallast Drottnandi menning, en hún felur meðal annars í sér: Þverúð, valdbeitingu, samkeppni, fullkomnun.

Sveinbjörn segir margt í Drottnandi menningu fela í sér mjög algenga hegðun á vinnustöðum.

„Það þekkja til dæmis mörg fyrirtæki hvernig togstreita og samkeppni getur myndast á milli deilda og sviða. Þar sem samskiptin eru ekki hvetjandi og góð, fólk er ekki að vinna saman heldur í sitthvoru lagi, þótt það þýði að það sem ein deild geri, geti haft áhrif á allt aðra deild og svo framvegis. Þarna getur samkeppni, valdbeiting og fullkomnunarárátta verið í grunninn, án þess að fólk svo sem ætli sér það beint.“

Til að ná því markmiði að Uppbyggileg menning yrði ríkjandi hjá Isavia, var ýmissi hópavinnu velt af stað sem öll á það sammerkt að stuðla að því að meiri árangri, auknum sjálfsþroska, meiri hvatningu og enn betri tengslum.

Við eigum öll okkar drauga

Eitt af því sem Sveinbjörn gerir á öllum stjórnendafundum í dag, er að byrja á smá hugleiðslu. Þar sem hópurinn einfaldlega lokar augunum og róar hugann í sameiningu.

Því við eigum öll okkar drauga og við erum öll að glíma við alls konar. Hvort sem það eru mál í vinnunni, heima fyrir eða draugar úr fortíðinni.

 Aðstæðurnar okkar eru alls konar en með því að byrja fundina svona, náum við að kjarna okkur sjálf, jarðtengja okkur og hægja á okkur þannig að gamlir eða truflandi draugar séu ekki með okkur á fundinum. 

Það auðveldar okkur að eiga uppbyggilega samskipti.“

Sveinbjörn segist líka sannfærður um að breyting á menningu getur ekki orðið, nema að sá sem fer fyrir skipinu, skuldbindi sig í verkefnið alla leið.

Ég viðurkenni alveg að það að fara í svona vegferð kallar á ákveðið hugrekki.

 Ég geri mér til dæmis alveg grein fyrir því að bara með þessu viðtali eru eflaust stjórnendur þarna úti sem hrista hausinn og hugsa: Æi greyið…..

 Málið er hins vegar að ef stjórnandinn eða stjórnendur skuldbinda sig ekki í þessa vinnu af heilum hug, eru allar líkur á að umbreytingarvinnan fjari bara út,“ 

segir Sveinbjörn.

„En ég stend á mínu og er alveg sannfærður um að ef við byrjum ekki á því að líta í eiginn barm, fara í sjálfsvinnu og breyta hjá okkur sjálfum, þá náum við ekki fram þeim breytingum sem við teljum vera vænlegastar til árangurs. Með þessari vinnu erum við einfaldlega að hífa upp viðmiðin okkar til þess að ná enn betri árangri en við höfum gert til þessa. Þótt árangurinn hafi verið mikill.“

Það skemmtilega er þó að árangurinn er farinn að sýna sig í mælingum.

Því síðastliðið haust var framkvæmd sambærileg könnun og haustið 2021, meðal starfsfólks Isavia.

„Þar má sjá að við erum að mælast með mun stærri sneið með þeim atriðum sem einkenna Uppbyggilega menningu. Við erum enn sýnileg með nokkra þætti sem flokkast undir Drottnandi eða Óvirka menningu, en munurinn frá því fyrir tveimur árum síðan er áþreifanlegur. Sá árangur sem við náðum á þessum tveimur árum er töluvert umfram það vænta mátti og dæmi frá öðrum fyrirtækjum sýna, sem er lýsandi fyrir þá skuldbindingu sem við erum að setja í vegferðina.“

Sjálfur segist Sveinbjörn ánægðastur með þegar hann heyrir hvernig fólk innan Isavia er að lýsa fyrir sér róttækri breytingu á líðan sinni og upplifun í vinnunni.

„Mörgum finnst til dæmis mun auðveldara og jákvæðara að nálgast hvort annað en áður og í sumum tilfellum hefur fólk talað um verulega breytingu á sinni líðan yfir höfuð. Þetta finnst mér mjög gefandi,“ segir Sveinbjörn og bætir við:

„Enda snýst Uppbyggjandi menning mikið um þennan sjálfsþroska, að vera hvetjandi, mynda góð tengsl og svo framvegis. Til þess að ná fram þeim hegðunarbreytingum sem til þarf þannig að menningin endurspegli þessa þætti alla daga, vissi ég að fyrst og fremst þyrfti ég þá sem stjórnandi að byrja á sjálfum mér. Og það er það sem ég er að gera, til dæmis með því að opinbera það að ég þarf að bæta mig í þessari forðunarhegðun sem á það til að einkenna mig. Með því að gera það þá fæ ég líka stuðning frá samstarfsfélögum mínum á minni persónulegu vegferð“

Það sem Sveinbjörn segir hafa hjálpað sér við að átta sig á hversu mikilvægt það er að menningarvegferðin sé vinnan sem farið er í, til þess að innleiðing stefnunnar síðar takist sé til dæmis það að oft skili stefna af sér góðum gildum, sem þó má finna ýmsar mótsagnir í.

Dæmi:

„Öryggi hjá okkur er eðlilega mjög mikilvægur liður, enda viljum við vera öruggur flugvöllur. Fullkomnunarárátta getur hins vegar unnið gegn þessu, því oft leiðir hún til þess viðhorfs að við gerum ekki mistök. Þannig getur fullkomnunarárátta sem einkenni í okkar fari, gert okkur erfitt fyrir og búið til mikla sóun þegar kemur að bættri öryggismenningu.“

Mörg önnur dæmi væri hægt að taka. 

Til dæmis það að ef ætlunin er að vera snjöll í hugsun og lausnarmiðuð, er margt í fari okkar og hegðun sem getur unnið gegn því ef við áttum okkur ekki á því sérstaklega.

Sveinbjörn segir að á endanum megi ekki gleyma því að menningarvegferðin snýst um það markmið að hámarka þann fjárhagslega árangur sem fyrirtækið getur náð. Það hafa rannsóknir staðfest nú þegar, enda allt sem styður að jákvæð og sterk vinnustaðamenning, skili sér margfalt til baka í hvaða rekstur og starfsemi sem er.

Enn sé margt óunnið og stórt verkefni framundan feli til dæmis í sér að menningarvegferðin nái enn betur til framlínufólksins, sem sé stór, mikilvægur og fjölmennur hópur hjá Isavia.

„Menningarvegferðin felur í raun í sér að ná meiri árangri með því að byggja upp verðmæti í þeim einstaklingum sem hér starfa. Við sjáum líka strax að þetta er að skila sér því í svörum könnunarinnar sem við fengum síðastliðið haust, mátti sjá að upplifun starfsfólks sem hefur unnið hér skemur en í tvö ár, er önnur en upplifun starfsfólks sem hefur unnið hjá Isavia lengur.“

Þær kannanir sem hér er verið að vísa til, samanstanda af svörum frá um 350 manns úr hópi starfsfólks móðurfélags Isavia og því segir Sveinbjörn niðurstöður mælinganna langt frá því að vera úr lausu lofti gripnar.

Breytingar taki hins vegar tíma og það eigi ekki síst við þegar verið er að vinna í hinu mannlega.

„Við erum til dæmis enn að æfa okkur í að tjá okkur um tilfinningar og líðan okkar. Sem síðan gerir okkur betur fært að byggja upp góð og hvetjandi samskipti.“

Sem stjórnandi, upplifir Sveinbjörn sína þróun á jákvæðan hátt. En viðurkennir að það að opinbera hversu persónuleg þessi vinna er fyrir hann sem stjórnandi, er viss áskorun út af fyrir sig.

Sérstaklega þegar vinnumarkaður og smæð samfélagsins er svona mikill.

„Ég geri mér alveg grein fyrir því að eflaust finnst mörgum að ég sem forstjóri eigi ekki að vera að segja þessa hluti. Að tala til dæmis um mína forðunarhegðun. Innst inni finnst mér samt bara gott að að segja frá þessu. Því þannig er ég að staðfesta að ég sé sjálfur að vinna í einhverju til að efla mig og gera mig betri,“ segir Sveinbjörn og bætir við:

„Stóra myndin snýst samt um það að til þess að hámarka þann árangur sem vinnustaðurinn getur náð, þurfum við að byggja upp sterka vinnustaðamenningu. Og þá er það ekki undanskilið að líta í eigin barm og ná þessum sjálfsþroska sem uppbyggileg menning krefst af okkur öllum.“