Starfs­mennirnir eru „fjöl­skylda“ og sam­ráð um launa­lækkun

Í kjölfar kórónuveirunnar reyna stjórnendur hvað þeir geta að taka ákvarðanir sem réttastar eru til að koma fyrirtækjum þeirra sem best í gegnum samdráttarskeiðið sem framundan er. Þar geta ýmiss ráð talist til en ekki síst það að læra af þeim sem á krepputímum hafa beitt nýstárlegum stjórnunaraðferðum og komist betur í gegnum kreppu en margir aðrir. Pétur Arason frumkvöðull og stofnandi Manino rekur hér tvær sögur af bandarískum stjórnendum sem eiga það sameiginlegt að veðja nú á nýstárlegar stjórnunaraðferðir til að mæta fyrirséðum samdráttartíma og kreppu.

Annar þeirra ætlar að styðjast við sömu aðferð og hjálpaði fyrirtækinu hans í gegnum kreppuna í kjölfar bankahrunsins. 

Hinn stjórnandinn, sem reyndar er væntanlegur til Íslands í haust sem fyrirlesari á ráðstefnuna ,,Bylting í stjórnun," vakti athygli fyrir um fimm árum síðan þegar hann hækkaði grunnlaun allra starfsmanna sinna verulega. Þann 19.mars síðastliðinn hélt sá stjórnandi fund með starfsfólki sínu og í kjölfarið var farið að vinna að þeirri aðgerðaráætlun sem starfsfólkið hans lagði til.

Dæmisaga 1: Starfsmennirnir eru „fjölskylda“

Bob Chapman er forstjóri fyrirtækisins Barry-Wehmiller og höfundur bókarinnar Everybody Matters. Sú bók byggir á þeirri aðferðarfræði sem Bob vann eftir í kjölfar bankahrunsins.

Nálgunin sem Bob varð þekktur fyrir snýst í sinni einföldustu mynd um að koma fram við starfsfólk eins og fjölskyldumeðlimi sem þýddi að engum yrði sagt upp, heldur samið við alla og við þá rætt, eins og þú myndir gera við þína nánustu.

Í tilfelli Bobs þýddi þetta að enginn af 11 þúsund starfsmönnum myndi missa vinnuna.

Fór svo að Bob samdi við allt starfsfólk um að fara í fjögurra vikna launalaust leyfi, allir bónusar voru teknir af, laun forstjórans lækkuðu verulega og mótframlag fyrirtækisins til lífeyrisgreiðsla var tekið úr sambandi.

Þar sem starfsfólkið vissi að í staðinn myndi það halda vinnunni sinni, var þetta lausn sem allir tóku þátt í þar sem viðhorfið var að allir þyrftu að fórna einhverju til að koma í veg hluti hópsins þyrfti að fórna öllu, þ.e. starfinu sínu.

Uppskera Bobs fólst í ótakmörkuðu trausti starfsmanna og fór svo að fyrstu þrjú árin eftir bankahrun urðu öll að metárum og fyrirtækið hans mun fyrr að komast út úr kreppunni í samanburði við flest önnur fyrirtæki.

Fyrir stuttu var Bob síðan spurður að því til hvaða aðgerða hann ætlaði að bregðast nú í kjölfar kórónuveirunnar. Sagðist Bob ætla að styðjast við það sama, enda væri starfsfólkið hans allt ein stór fjölskylda. Þá sagði Bob jafnframt „Það er á erfiðum tímum sem sést úr hverju þú ert gerður ekki á auðveldum tímum.“

Dæmisaga 2: Samráð um launalækkun

Fyrir um fimm árum síðan vakti forstjóri Gravity Payments, Dan Rice, mikla athygli þegar hann hækkaði lágmarkslaun allra starfsmanna sinna í sjötíu þúsund dollara á ársgrundvelli. Þau eru venjulega um þrjátíðu þúsund dollara miðað við sambærileg störf annars staðar.

Þetta gerði hann með því að lækka sín eigin laun.

Forstjóralaunin sem hann var með lækkuðu frá 1,1 milljón dollara á ári í sömu grunnlaun, þ.e. sjötíu þúsund dollara. Töldu gagnrýnendur þessa aðgerð Dans fyrst og fremst bera vott um lítið viðskiptavit.

Þær raddir hafa þó þagnað því síðan þetta var gert hefur fyrirtækið blómstrað sem aldrei fyrr og þrátt fyrir aukinn kostnað hefur það vaxið í veltu og skilað hagnaði.

Dan þessi var spurður að því nýlega, hvernig hann ætlaði að bregðast við nú í kjölfar kórónuveirunnar og meira en helmingur viðskiptavina er horfinn vegna ástandsins. Að öllu óbreyttu ætti þetta að þýða að fyrirtækið gæti endað í þroti á 4 til 6 mánuðum.

Ein lausnin hefði getað falist í að segja upp 20% af starfsfólkinu. Dan ákvað hins vegar að fara aðra leið. Þannig að 19. mars síðastliðinn hélt hann og stjórnendateymið opinn fund með öllum starfsmönnum þar sem þau lögðu öll spilin á borðið og sögðu þeim frá alvarleika stöðunnar. Eftir að fólk fékk tækifæri til að melta þessar upplýsingar voru teknar um 40 klukkustundir í vinnu við að kalla fram hugmyndir um lausnir.

Niðurstaða starfsfólks var að allir væru tilbúnir til að færa fórnir með launalækkun. Þeir sem voru með lægstu launin gætu eðli málsins samkvæmt tekið minna á sig og eins þyrfti starfsfólk að standa við skuldbindingar vegna húsnæðiskaupa og fleira. 

Ýmsir aðrir treystu sér þó til að lækka meira í launum og jafnvel sumir að vinna launalaust. Dan tók það þó ekki í mál, að undanskildum sjálfum sér en hann lækkaði við þessar aðgerðir launin sín í 0 dollara.

Með sérsniðnum launalækkunum tókst að lækka kostnað fyrirtækisins um 20%. Það þýðir að sögn forsvarsmanna félagsins að fyrirtækið telst öruggt að minnsta kosti næstu 8-12 mánuði.

Það hvort forstjórunum tveimur tekst að komast í gegnum komandi kreppu á góðan hátt á alveg eftir að koma í ljós. En að sögn Péturs eru þetta góð dæmi um stjórnunaraðferðir þar sem tilfinningagreind forstjóranna er einkenni og þeim tekst að skilgreina, skilja og stýra tilfinningum samstarfsfólks sins.